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LIDERAZGO SANITARIO. LAS PERSONAS-LIDERES por Noelia González Sedeño

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Imagen: Noelia González UCI, fotografía realizada por Patricia Cordero©

A lo largo del tiempo han sido muchos los autores que han tratado de definir el liderazgo , de todas las definiciones que podemos encontrar en esta era de la información podemos concluir que el líder debe tener unas características para ejercer el liderazgo: capacidad de dirección, debe tener clara la visión y así transmitirla, capacidad para alinear a las personas influyendo en ellas y motivándolas, todo en un ambiente de respeto y seguridad que siente las bases del trabajo en equipo para la consecución de un objetivo.

En 1995 John Kotter en su libro “Liderando el cambio” explica en ocho pasos cómo llevar adelante la transformación exitosa de una organización. La puesta en marcha de un liderazgo transformacional promueve influencias positivas en el proceso de trabajo y en el decurso de la libertad de las enfermeras1 .El liderazgo transformacional es un estilo en el cual los líderes alientan, inspiran y motivan a los empleados a innovar y crear cambios que ayudarán a crecer y dar forma al éxito futuro de la empresa, a través de un fuerte sentido de cultura corporativa, propiedad de los empleados e independencia en el lugar de trabajo2.

La situación sanitaria actual hace visible la necesidad imperante de un cambio de cultura organizacional real. Al igual que las políticas sanitarias se dirigen cada vez más hacia la participación y empoderamiento del paciente y su familia sobre el proceso de salud-enfermedad en el que se encuentra inmerso, los gestores sanitarios deben esforzarse por centrar sus esfuerzos en generar un liderazgo transformacional a la vez que participativo a través del cual se empodere e involucre al profesional sanitario.

El liderazgo participativo debe estar sostenido por personas-líderes que sean capaces de permitir que su equipo brille con luz propia. El padre de la gerencia Peter Drucker planteaba que: “la tarea del líder es desarrollar líderes” para lo cual es imprescindible un conocimiento profundo de los miembros que conforman su equipo, de manera que puedan ayudarles a conseguir metas individuales, ya sean profesionales o incluso personales, en el camino de la consecución de las metas estratégicas de la organización; además, deben hacerse cargo de una gran responsabilidad para conseguir empoderar al equipo confiriéndoles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, facilitando su autonomía mediante el reconocimiento de la capacidad de cada miembro del equipo3.

Pero este liderazgo es imposible sin la implicación de las organizaciones, el  IHI

fue el creador del modelo de la triple meta en el año 2008, según el cual únicamente concentrándonos en alcanzar de manera equilibrada los objetivos en las tres dimensiones de forma simultánea podemos mejorar la atención sanitaria de una población. En los últimos años distintas voces han propuesto incluir una cuarta meta para encontrar la cuadratura del círculo: la satisfacción de los profesionales(4,5).

Captura de pantalla 2022-04-23 a las 10.30.07 En el año 2010 Un estudio realizado en España mostraba ya un 39,3% de burnout en atención primaria6 cifra que se ha visto muy incrementada a raíz de la pandemia COVID-19.  A día de hoy, en mi humilde opinión, ha quedado claro que la falta de atención a esta “cuarta META” es la consecuencia de la dificultad de la implantación de programas Triple Aim en la práctica, cuando los beneficios de los mismos sobre el papel son tan evidentes.

De aquí la necesidad de que las direcciones se responsabilicen en facilitar los liderazgos transformacionales basados en la comunicación y participación de los profesionales que pueden aportar una visión directa de la situación real de la asistencia sanitaria, así como desarrollar e implementar proyectos para el cuidado de la salud mental y la prevención del desgaste de los trabajadores.

Todos tenemos dentro nuestro yo-líder, lideramos muchos aspectos en nuestra vida, muchas más situaciones de las que imaginamos nos obligan a sacar lo mejor de nosotros mismos en beneficio de un bien concreto ayudando por otro lado a los que nos rodean a dar también lo mejor de sí mismos cuando necesitamos su colaboración.

La gestión de equipos saludables debe estar asumido por líderes con grandes capacidades de trabajo, comunicación, negociación y empatía entre muchas otras capacidades y para esto es imprescindible la formación. El liderazgo no se puede ejercer desde el convencimiento de que conseguiremos hacerlo bien con el tiempo, si no que debemos caminar hacia la exigencia de una formación en esta área que nos ayude a conseguir las metas que más beneficien al equipo y las personas que lo conforman, las cuales que deben ser el centro de todo nuestro esfuerzo, ya que sin ellos nada sería posible.

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Noelia González Sedeño

RESEÑA BIOGRAFICA

Noelia González Sedeño es enfermera de UCI y Cardiología intervencionista del Hospital Universitario de Fuenlabrada, Madrid. Experta universitaria en Gestión y Calidad asistencial desde el liderazgo enfermero. Miembro de Innova-HUCI, coordinadora de la Escuela de pacientes y familiares de la UCI del Hospital Universitario de Fuenlabrada.

 

 BIBLIOGRAFIA

  1. Rutz Porto, M. Buss Thofehrn. El empoderamiento político de los enfermeros en la práctica hospitalaria.The political empowerment of nurses in hospital practice Index Enferm . Vol 24, no.1-2  (2015)
  2. R. Mendoza Torres, C. Ortiz Riaga. El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las Empresas. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión. Vol 14, no. 1 (2006), pp. 118-134.
  1. A. Delgado Torres, D. Delgado Torres. El líder y el liderazgo: reflexiones. Revista Interamericana de Bibliotecología. Vol. 26, no. 2, (2003), pp. 75-88.
  1. Bodenheimer T, Sinsky C. From Triple to Quadruple Aim: Care of the Patient Requires Care of the Provider. The Annals of Family Medicine. 2014-Nov, 12 (6) 573-576. Disponible en: https://www.annfammed.org/content/12/6/573.full
  2. Roure C. Del Triple Aim al Quadruple Aim. Avances en gestión clínica. 2015-Mar. Disponible en: http://gestionclinicavarela.blogspot.com/2015/03/del-triple-aim-al-quadruple-aim.html
  3. D. Navarro-González, A. Ayechu-Díaz, I. Huarte-Labiano. Prevalencia del síndrome del burnout y factores asociados a dicho síndrome en los profesionales sanitarios de Atención Primaria. SEMERGEN Atención Primaria 2014; 22 de mayo de 2014.

 

 

 

 

2 pensamientos en “LIDERAZGO SANITARIO. LAS PERSONAS-LIDERES por Noelia González Sedeño

  1. Noelia

    Gracias a ti Mar por haber llenado mi mochila de mucha de la esencia que hay en ese artículo. Es por personas como tú por lo que tengo el convencimiento de que se puede mejorar la gestión Hospitalaria, involucrando y cuidando al personal ayudándoles a brillar.

  2. Mar García Gálvez

    Muchas gracias Noelia por una gran y simple exposición de qué es ser un líder, cuando aquellas personas que ostentan cargos de jefes de servicios o supervisiones sean ese tipo de lideres comenzaremos a avanzar, creo en ese sistema y creo en vosotros, enfermeros competentes y formados en gestión para el cambio, el trabajo es mucho pero el futuro sois vosotros.

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